Как теории мотивации помогают управлять коллективом

Классификация методов мотивации

Теории стимулирования делятся на три группы:

1. Содержательные. Эти психологические модели основываются на внутренних потребностях людей, которые предопределяют их отношение к труду.

2. Процессуальные. Базируются на особенностях поведения людей с учетом их ожиданий и внутренних установок.

3. В основе которых лежит отношение человека к труду. Метод близок к процессуальному, но предполагает более высокую сознательность людей. Основывается на материальных мотивах поведения человека.

Рассмотрим каждую из них подробнее.

Содержательные теории

Их задача — совмещение физиологических и психологических потребностей человека для выявления желаний, при удовлетворении которых сотрудник начинает работать лучше.

Практические методы мотивации разрабатываются на основе пирамиды Маслоу. Она базируется на иерархичности желаний человека. Внизу располагаются физиологические потребности, наверху — амбиции личностного роста и саморазвития.

По утверждению Абрахама Маслоу, как только люди удовлетворят желания определенного уровня, они останавливаются на достигнутом. Интерес к повышению личной продуктивности появляется после перехода к исполнению потребностей следующего уровня.

У двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга иная концепция. Она делит потребности человека на:

• гигиенические — зарплата, безопасные условия работы, дружный коллектив, адекватное руководство;

• мотивирующие — удовлетворенность от труда, признание достижений, подъем по карьерной лестнице.

Гигиенические факторы должны удерживать человека на рабочем месте. Мотивирующие — повышать его трудовой энтузиазм и эффективность действий.

Первые имеют много общего с базовыми потребностями пирамиды Маслоу, а вторые — с высшими. Благодаря двухфакторной теории все группы потребителей удовлетворяются параллельно, а не последовательно.

Другой специалист — Дэвид Макклелланд — утверждал, что основу мотивации составляет воплощение мечты о власти и успехе. А также возможность участвовать в важных событиях.

Именно потребность во власти он называл основным желанием человека. Ее реализация позволяет держать под контролем других людей, оказывать влияние на их поступки и определять ход событий вокруг.

Потребность в успехе говорит о том, что человек хочет решать производственные задачи и отвечать за свои дела, в причастности — устанавливать социальные связи всех уровней.

Для мотивации персонала теория Макклелланда используется редко. Власть и успех являются мечтой лишь ограниченного количества сотрудников — верхушки компании.

Процессуальные теории

Первые разговоры о них начались в середине прошлого столетия. Упор делался на потребностях людей и их влиянии на поведение.

Концепция Виктора Врума рассматривает зависимость мотивации от сопоставимости задачи, которую предстоит решить сотруднику, и вознаграждения за нее. То есть выгоду человека от выполнения работы.

Виктор Врум ввел понятие «валентность». Этот показатель определяет соответствие ценности вознаграждения ожиданиям работника. Также концепция помогает руководству выяснять, как связываются трудозатраты и достигнутые результаты. И делать вывод — человек работает лучше в случае удовлетворения вознаграждением за свою деятельность.

Теория равенства Джона Адамса говорит о выявлении мотивации сотрудника после анализа его отношений с руководством. Ключевым фактором является их восприятие работником.

Концепция равенства взвешивает вклад людей в успешность организации. Чувство несправедливости внутри компании — серьезный демотивирующий фактор. Для его предотвращения необходимо сравнивать специалистов, которые выполняют похожие задачи.

Адамс утверждал, что любой член коллектива оценивает коллег по соотношению их зарплаты и обязанностей.

По его мнению, сотрудники знают, к кому из команды руководитель относится лояльно, а в отношении кого он несправедлив. Это серьезно сказывается на эффективности работы.

Процессуальная концепция справедливости Адамса описывает разные реакции человека на неравенство в организации. Например, сотрудник, который оказался в такой ситуации:

• работает менее эффективно и экономит силы;

• делает все, чтобы ему повысили заработную плату;

• перестает сравнивать себя с членами команды и решает, что они получили вознаграждение благодаря личным взаимоотношениям с руководством;

• относит снижение зарплаты к объективным факторам: у него падает самооценка и производительность труда;

• покидает подразделение или увольняется из компании;

• ищет варианты снижения зарплаты коллеги.

В теории мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера выделяется пять факторов стимулирования деятельности:

• усилия, которые приложил сотрудник;
• восприятие соответствия работы и вознаграждения;
• реальные результаты;
• ценность вознаграждения;
• уровень удовлетворенности человека.

Модель Портера-Лоулера базируется на самостоятельной оценке качества и эффективности работы, осознании себя частью компании.

Концепция гласит о зависимости усилий человека от размера вознаграждения и отсутствии сомнений в его получении. Причем, оплата труда должна быть соизмерима результату. Соответствие усилий и вознаграждения является основой мотивации.

По убеждению разработчиков содержательных и процессуальных теорий стимулирования, продуктивная деятельность — только одна из потребностей личности. Все остальные желания также должны удовлетворяться.

Теории мотивации, в основе которых лежит отношение человека к труду

Эта группа концепций похожа на процессуальные модели, но базируется на более высоком уровне осознанности человека.

Ярким примером является теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, в основе которой лежит мотивация руководства. Автор утверждает о сложности стимулирования начальников к эффективной деятельности.

Теория гласит, что единственным мотивирующим фактором для руководителя является возможность держать под контролем подчиненных. Авторитарный стиль руководства Макгрегор обозначил буквой «Х», демократический — «Y».

Особенности стилей:

1. Авторитарный предполагает передачу управления персоналом одному лицу, диктатуру в поведении и решении задач. Основой такого руководства являются как личные качества, так и объективные факторы:

   • безынициативность: человек не хочет трудиться и перекладывает обязанности на подчиненных;

   • отсутствие честолюбия: начальник боится брать на себя ответственность и ждет, когда это сделают другие.

   При авторитарном стиле продуктивной работы можно добиться только путем принуждения и под страхом наказания.

2. Демократический предполагает коллективное решение задач. Основы стиля:

• труд для члена команды — естественный процесс;

• создание благоприятных условий повышает ответственность сотрудника.

При демократическом стиле человек самостоятельно решает творческие задачи. В обычных условиях делает это не полностью и без удовольствия.

Продолжением модели Дугласа Макгрегора является теория «Z» Уильяма Оучи. Ее ключевой элемент мотивации — сама компания, которая строится по клановому принципу. Автор сформулировал не только методы стимулирования персонала, но и правила руководства организацией в целом. Оучи считает, что повышению эффективности труда работников способствует:

1. Найм на продолжительный период времени. Уверенность сотрудников в завтрашнем дне снизит некоторые демотивирующие факторы.

2. Совместный прием решений. Приводит к повышению ответственности и предоставляет возможность учитывать все моменты, которые имеют значение для работы.

3. Оценка и продвижение кадров. Должна действовать система поощрений для стимуляции профессионального самообразования.

4. Неформальный контроль рабочих процессов. Следует разработать четкий механизм оценки результатов.

5. Работа в разных подразделениях. Таким образом сотрудники, которых планируется повысить в должности, знакомятся со спецификой работы компании.

6. Изучение потребностей членов команды. Это позволяет понять значимость каждого для общего дела.

Однако не все российские компании используют в работе теории мотивации. А зря — их точечное применение позволяет достичь хороших результатов.

Методов стимуляции сотрудников к деятельности много: как для стандартных ситуаций, так и для случаев, когда от людей нужен творческий подход. Словом, для банковских работников и кадровиков существуют одни способы мотивации, для изобретателей, художников, программистов — другие.

Особенности стимуляции сотрудников разных сфер

Рассмотрим примеры практических подходов к мотивации работников в разных отраслях:

Госслужба

Стимуляция основывается на системе подсчета результативности труда. В случае необходимости ее можно доработать. Но суть системы при этом не изменится.

При создании способов мотивации используется долгосрочная методика стимулирования. Например, годовой бонус выдается топ-менеджеру через 12 месяцев после завершения отчетного периода. Это нацеливает его на продолжительную работу в госкомпании.

Некоторые организации заключают с сотрудниками договоры долевого участия. Особенностью российской практики являются фантомные акции, владельцы которых не могут быть управленцами. Однако стоимость этих ценных бумаг растет так же быстро, как и обычных. Объяснение простое: если деятельность топ-менеджера приносит организации прибыль и ее акции дорожают, повышается и цена пакета фантомных документов. Государственные компании руководителей чаще стимулируют деньгами, а сотрудников среднего и низшего звена — нематериальными способами.

Частные компании

Руководство крупных организаций считает, что система показателей эффективности — самый результативный способы мотивации. Но чаще всего в каждой сфере есть и дополнительные методы стимулирования.

IT-сфера

Без достаточной мотивации айтишники не будут выполнять задачи. Удержать такого специалиста и повысить его продуктивность можно сочетанием дополнительного финансирования и нематериальных стимулов. Это работает следующим образом:

• Материальные методы. В IT-специалистах нуждаются многие компании, поэтому такие сотрудники претендуют на высокую зарплату. Но организация не устанавливает оклад выше рыночного, если основой мотивации не является продуктивность работы. Однако аттестация, оценивание, подсчет показателей эффективности для этих сотрудников — демотивирующие факторы. Они снижают их самооценку и производительность труда. Айтишники отказываются совершать нестандартные действия, которые в этой сфере играют значительную роль.

Также эффективность деятельности IT-специалистов падает из-за показателей, которые зависят от творческих способностей. Например, оценка количества рациональных предложений по улучшению программного продукта становится поводом для манипуляции последним.

Идеальной мотивацией для айтишников является выплата премии за такое конкретное достижение, как сдача проекта, привлечение новых клиентов и т. д. Ее совмещение с вознаграждением по уровню продаж выводит стимулирование на новый уровень.

Использование системы KPI помогает руководителям делать выводы о показателях организации в целом, понимать работоспособность и настроение подчиненных. Но для оценки деятельности каждого сотрудника такая система не подойдет.

• Нематериальные методы. Отличным способом мотивации являются рейтинги и система грейдов. Благодаря последней сотрудник повышает авторитет в коллективе. Если дополнить грейды поэтапным увеличением зарплаты и расширением персональных привилегий, работоспособность сотрудника повыситься с большей вероятностью.

Также к методам стимулирования относится обучение специалистов за счет компании: оплата тренингов, курсов, семинаров. И предоставление времени для собственных проектов.

Творческим людям важен гибкий график работы. Жесткое регламентирование занятости и введение штрафов за опоздание снижает их результативность.

Например, руководство Google много лет назад разрешило подчиненным работать по гибкому графику: 20% времени они делают все, что не относится к их основным обязанностям. Такой формат выгоден и персоналу, и самой компании, так как оплачивается по стандартам среднего заработка. В результате рождаются идеи, которые помогают Google занимать лидирующие позиции в индустрии. Свободное творчество считается интеллектуальным продуктом и принадлежит компании. Но отвлечение сотрудников от решения повседневных задач приводит к более эффективному выполнению ими основных обязанностей.

Сфера продаж

Для таких работников используется не только финансовая мотивация, но и другие механизмы. Например, подъем по карьерной лестнице. Для этого в рамках каждой должности руководство создает грейды, которые растут после достижения сотрудником определенных показателей. Как только член коллектива добирается до последней ступени, начальник повышает его в должности. При четко отлаженной системе работник самостоятельно оценивает соответствие своих трудозатрат желаемым целям.

• Материальные методы. Состоят из двух частей: базовой и бонусной. На размер первой влияет количество успешных сделок, вторая зависит от плана продаж и уровня его превышения.

Некоторые компании устанавливают только бонусную систему оплаты. Это является нарушением Трудового Кодекса: работник должен получать хотя бы минимальный оклад. Также значительным минусом системы является демотивация персонала и текучесть кадров.

Белая заработная плата, официальное трудоустройство и регулярные отчисления в ПФ — серьезный дополнительный стимул. Кроме того, государство усиливает контроль во всех сферах, поэтому бонусная система мотивации с каждым днем работает все хуже.

Сотрудники сферы продаж часто выгорают. Смена грейда и получение прибавки к зарплате заряжает человека оптимизмом — ожидания сбываются. Но если он также выполняет привычные обязанности, его настроение ухудшается, интерес к работе исчезает и он увольняется.

• Нематериальные методы. Их работодатели практически не используют. Однако именно таким способом можно удержать сотрудников. Одним из эффективных нематериальных методов является обучение, после которого работник поднимается на следующую ступеньку карьерной лестницы. Но если сотрудник постоянно наращивает объемы продаж, но не растет в должности, он перестает выполнять сложные задачи и принимать серьезные решения.

Допустим, у работодателя нет возможности повысить такого работника. Значит, ему следует найти другие способы мотивации. Например, сформировать для сотрудника команду или включить в круг руководителей. Результатом станет использование опыта и навыков работника и повышение эффективности деятельности самого человека.

Также способами нематериальной мотивации являются проведение различных акций, переход от одного направления занятости к другому и т. д.

Благодаря социальным пакетам и организованному отдыху снижается воздействие негативных факторов на работе, поднимается настроение сотрудников, повышается уровень продаж.

Сфера производства

Система мотивации базируется на материальных и нематериальных методах. Их сочетание и создает те условия, при которых у человека формируется желание трудиться.

• Материальные способы. Стандартной системой оплаты труда на производстве являются оклад и надбавки. Размер первого закрепляется в договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях. Вторые зависят от выполнения показателей, стажа работы на предприятии, наличия опасных условий труда и т. д.

Иногда работодатели применяют еще один метод стимулирования: стоимость производства одной заготовки они привязывают к плану. Деталь, которая создается для его достижения, оплачивается дешевле изделия после выполнения обязательств.

Следовательно, мотивация состоит из двух частей. Первая — работа, которая выполняется в срок, вторая — перевыполнение плана. Премии мастеров и менеджеров связаны с фондом оплаты труда подчиненных. При необходимости подъема показателей работникам начисляются деньги за объем заказов.

Компенсацией на производстве часто служит социальный пакет: например, получение служебной жилплощади или кредита на покупку квартиры, посещение корпоративной поликлиники, бесплатное пользование спорткомплексом. Все это делается для привлечения и удержания кадров, в том числе молодых.

Хаотичная смена систем мотивации говорит о том, что на производственных участках используются разные методы. Поэтому размер премии у отдела продаж может отличаться от объема вознаграждения административного персонала. Такие системы стимуляции не относятся к справедливым. Проблема решается с помощью аудита, который помогает выявить слабые места и скорректировать способы мотивации.

• Нематериальные методы. Их два — потребность в оценке и любовь к труду. Эффективнее мотивировать работников в процессе выполнения задач. Однако однообразный труд на производстве приводит к эмоциональному выгоранию. Значит, еще одной мерой поощрения должно стать изменение рабочих обязанностей.

Заключение

Еще одним способом поощрения является улучшение условий труда. Это может быть приобретение красивой спецодежды, организация душевых кабинок и гардеробных помещений, обустройство столовой.

Руководству стоит помнить и о корпоративной культуре. Она должна базироваться на понятных сотрудникам ценностях: от истории организации и рабочих династий до традиций бренда.

Такие методы мотивации считаются одними из самых действенных. Если будете составлять собственную систему стимулирования, учитывайте не только теорию, но и положительные практики компаний.

Попробовать бесплатно

Воспользуйтесь 14-дневным триалом системы мониторинга работы персонала ИНСАЙДЕР и узнайте, чем заняты ваши работники на самом деле

Введите ваше имя *

Телефон *

E-mail *

Нажимая кнопку «Подписаться» я даю свое согласие на обработку персональных данных